|
 П О Д Б О Р К А Д Р О В
|
|
Подбор людей на дело является очень
ответственным мероприятием, так как в
итоге именно от этого зависит насколько
успешным будет данное предприятие. Опыт
показывает как бы два полюса одного
подхода к данной проблеме: |
| Подбирание
«под себя», т.е.
руководитель подбирает сотрудника
опираясь на
свою интуицию и личный опыт
взаимодействия с людьми. Очень часто
место профессионализма в этом случае
заменяет показатель личной преданности |
Подбор
специалистов по профессиональному
признаку, т.е. на
человека смотрят как на специалиста,
который действительно может хорошо и
целеустремленно работать на данном
направлении деятельности. |
|
Д О С Т О И Н С Т
В А |
|
-
Руководитель
четко знает, что и как должен делать
человек на
предлагаемой должности. |
-
Возможность нанять на
должность человека
с соответствующими способностями
, позволяет предприятию
развиваться. |
|
-
Руководитель со знанием дела
определяет уровень нагрузки на
подчиненных , т.к. сам
это делал не раз |
-
Критерии подбора по принципу
профессионализма создают здоровую
конкуренцию среди персонала. Создают
возможность служебного роста. |
|
-
Руководитель является
единственным законом и
правом для подчиненных, что
увеличивает мобильность такого рода
структуры |
-
Производительность труда
при таком подходе стимулируется
больше самой структурой, чем
руководителем. |
|
-
Взаимодействие с подчиненными
больше на личном уровне чем
профессиональном позволяет найти
более глубокие мотивационные
стратегии управления присущие
нашей культуре. |
-
В отлаженном виде, профессиональная
структура более устойчива и не страдает
при выпадении отдельных ее членов (даже
руководителей) |
|
 НЕДОСТАТКИ
|
| -
Персонал стремится (почти
инстинктивно) войти как можно в более
тесные личные отношения с руководителем.
В результате «личное»,
очень часто, встает
поперек «деловому». |
-
Подбор на должности людей, которые «умнее
руководителя» может привести к
различного рода «подсидкам» и
провокациям против руководителя. |
| -
Предприятие развивается ровно
настолько, насколько развивается сам
руководитель. |
-
Хорошие специалисты склонны к
организации вокруг себя микро групп.
Если вовремя не взять под контроль
данную тенденцию, то предприятие
распадается (как под действием центробежных
сил. ) |
| -
Боязнь руководителя поделиться
полномочиями создает
безынициативность, а
в случае, допустим, болезни
руководителя спад производительности
труда. |
-
При данном подходе в подборе
персонала особенно сложно
организовать структуру
подчиненности и субординации. И если в
самом начале деятельности
не оговорить и не закрепить все
соответствующим образом, то возникает
организационный беспорядок. Преодолеть
его можно только после серии увольнений
и как следствие потери специалистов. |
| -
Возникают моральные
сложности с увольнением «преданных
работников», друзей
и т.д. |
| -
Недоверие к подчиненным, со временем,
перерастает в черту характера. В
результате этого взаимоотношения с
близкими и друзьями усложняются. |
|
О Б Щ И Е
О Ш И Б К И |
| -
При личностном сближении
руководства и подчиненных возникает «управленческий
вакуум» (подчиненные начинают
воспринимать руководство как товарищей
и могут
игнорировать выполнение некоторых
поручений и
распоряжений) |
| -
Перекладывание западных систем
управления на нашу культуру так же не
дает ожидаемых результатов: |
| Результаты
исследования доминантности (способности
влиять на других и брать
ответственность на себя) среди разных
национальностей выявили
следующее: |
| «...У
русских более низкая доминантность по
сравнению с другими национальными
выборками : британской, норвежской,
финской. Русские – менее агрессивные,
самоуверенные, предприимчивые,
автономные и более осторожные,
застенчивые и предусмотрительные люди.
Но в экстремальных условиях поведение
русских противоположно тому, как себя
ведут в подобных ситуациях
представители других национальностей: у
всех в ситуации давления доминантность
падает, а у русских она возрастает. У
финов и норвежцев влияние снижается, у
русских, как и у англичан,
оно остается неизменным. |
| У русских также значимо
возрастает уступчивость. Это означает,
что существующая у них способность к
детализации, анализу и систематизации
усиливается в ситуации давления...» (ИППСР,
Санкт-Петербург, В.М.Погольша.) |
|
|
Из этого можно сделать
следующий организационный вывод, что
наши люди проявляют лучшие свои
качества в атмосфере «повышенного
напряжения» с обязательным
вниманием и уважением
к их
личности. |
